Ao final da unidade IV, esperamos que você seja capaz de:
- Apresentar os conceitos de Design Thinking;
- Mostrar as diferenças entre CANVAS e Plano de Negócio
- Aplicar o CANVAS e o Plano de Negócios
Ferramentas voltadas para o Empreendedorismo
INTRODUÇÃO
Vocês viram nas unidades anteriores as
definições sobre empreendedorismo, as oportunidades e a importância da inovação
Inovação. Agora, é o momento de aplicar esse conhecimento utilizando os
instrumentos que o empreendedor tem a sua disposição para desenvolver uma
ideia, validá-la nos vários aspectos do ambiente de negócio e planejá-la de
forma a possibilitar a sua realização.
Atualmente, falar em inovação virou
“lugar comum”. Isto é, todos nós buscamos por novidades, procuramos gerar
inovações em nossas vidas. Isso acontece desde a busca de um novo aparelho de
celular para nos comunicarmos e ter acesso a informações, até na busca por
novos processos de trabalho – “novos jeitos de fazer as coisas”. E porque não,
buscamos continuamente melhorar as nossas vidas, nosso jeito de ser, aprendendo
com os erros e evoluindo, nos inovando. Estamos invadidos por uma onda de
inovação.
Mas nem sempre conseguimos alcançar
nossos objetivos de inovação, não é mesmo? Qual foi a última grande novidade na
sua vida? Ou simplesmente, quando é que aconteceu alguma coisa nova na sua
vida?
Bem, nas organizações empresariais ou
não acontece o mesmo e em maior proporção. Muito mais que as pessoas, as
organizações precisam inovar, renovar, criar novas maneiras de ser e fazer “as
coisas”.
Mas e o empreendedor? Pois é, imagine o
empreendedor que deseja implantar um novo negócio. Ele então é que precisa
mesmo ser inovador. No mercado dinâmico, sobrevive aquele que sabe se refazer a
cada instante e aquele que desenvolve um produto ou serviço que seja diferente
do já existente. Essa é uma das características do novo empreendedor (observe
como estamos utilizando a expressão “novo” e inovador a todo instante).
É curioso como não observamos coisas
simples da vida. O tempo é uma delas, constituído de três momentos que convivem
eternamente. Temos sempre o que era, o que é, e o que será: passado, presente e
futuro. E entre os tempos, a transição, o período de mudança. O que significa
que nada é definitivo.
É sobre isso que trata esse módulo.
Vamos falar de tecnologias que apoiam os empreendedores nesse movimento de
criação. Vamos tratar do Design Thinking, doBusiness ModelGeneration – Canvas
–e do Plano de Negócio.Principais tecnologias utilizadas por empreendedores
para pensar e colocar “no papel” suas ideias, seus sonhos, seus planos para o
futuro.
O nome Design Thinking começou a surgiu
a partir da empresa IDEO (pronuncia-se “eye-dee-oh”) -, fundada em
1991 pelo americano Tim Brown. Nas palavras do fundador:
Eu fui treinado como um design
industrial, mas por muito tempo fiquei tentando compreender a diferença entre
ser um design e pensar como um design […] Um dia eu estava num chat com meu
amigo David Kelley, professor em Stanford e fundador da IDEO, e ele me contava
que toda vez que alguém perguntava a ele sobre design, ele inseria por conta
própria a palavra “thinking” para explicar o que os designers fazem. O termo
“design thinking” pegou. Eu agora uso esse termo como forma de descrição dos
princípios de solução de problemas. (BROWN, 2009, p. 14).
O Business ModelGeneration – CANVAS –
na tradução para o português quer dizer, um modelo de análise da geração de um
negócio. Ele é muito utilizado na fase de criação, geração ou validação de uma
ideia de negócio. Só de já imaginar que há um modelo para pensar o negócio já é
uma grande inovação na área do empreendedorismo. Mas ele não é só um modelo,
ele é também um novo jeito de pensar o negócio. Normalmente, o negócio quando
pensado por um empreendedor, é pensado isoladamente, solitariamente, guardado a
sete chaves. Já no CANVAS, busca-se o pensamento de forma coletiva, isto é,
entre várias pessoas. É uma atividade coletiva. E sinceramente, não estamos
acostumados a pensar dessa forma. Por isso, ele é uma grande inovação na área
do empreendedorismo. Você vai perceber isso.
O Plano de Negócio, como vamos ver
aqui, é muito utilizado para tornar as ideias tangíveis. Sua origem não pode
ser precisada, isto é, definida exatamente. Sabe-se que começou a ser utilizado
nos Estados Unidos como um conjunto de informações exigidas por organizações
financiadoras de negócios. A intenção era ter mais certeza sobre a aplicação
que fariam de seus recursos. De certa forma, é essa a maior aplicação do Plano
de Negócio até os nossos dias.
Isto significa que as ideias ficarão
compreensíveis, serão entendidas com facilidade por investidores ou por
qualquer pessoa que tenha contato com o Plano. Podemos dizer que todos os
negócios precisam ser pensados, planejados, tangíveis e viáveis. Isso tudo está
presente no Plano de Negócio. Nesse módulo vamos ver como isso acontece.
Para facilitar nossos estudos iremos
trabalhar em subunidades, abordando três metodologias utilizadas por
empreendedores. Cada uma delas com um propósito, não excludentes, mas sim
complementares.
DESIGN THINKING
O Design Thinking (DT) é uma abordagem que abrange umas diversas ferramentas que buscam contribuir para o processo de inovação dentro das organizações. Ela é intuitiva, não linear e centrada no ser humano.
Publicações com casos de aplicação da abordagem do Design Thinking tem sinalizado que o pensamento dos designers é uma opção atraente para solucionar problemas dos negócios (SATO, 2009). Além disso, de acordo com Martin (2010) o DT seria capaz de contribuir apara que as organizações alcancem vantagem competitiva (MARTIN, 2006).
Grande parte dos conceitos sobre design thinking (DT) ainda são recentes e foram desenvolvidos na última década (MARTIN, 2006). Brown (2008) define o DT como uma disciplina que utiliza a sensibilidade do design e métodos que combinem a necessidade das pessoas com aquilo que é tecnologicamente possível com uma estratégia do negócio, que consiga converter valor dos clientes em oportunidades de mercado.
Já para Sato (2009), o design thinking é uma “abordagem sistemática que é capaz de otimizar valor clientes com benefícios para a organização”. Ainda de acordo com autor, as empresas não adotam um caminho sistemático para garantir valor para os clientes acabam criando produtos marginais (gadgets) que focam em necessidades menos relevantes ou produtos sobrecarregados de atributos.
De acordo com Brown (2008), o Design Thinking (DT) utiliza a estratégia do designer para promover o atendimento das necessidades dos clientes tendo como base as tecnologias disponíveis. Além disso, esta metodologia busca uma estratégia de negócio que seja viável e capaz de ser transformada em oportunidades de mercado.
O fato de o design thinking ser expresso no contexto de um projeto nos força a articular uma meta clara desde o início. Ele cria prazos finais naturais que impõem disciplina e nos dão oportunidade de avaliar o progresso, fazer correções no meio do caminho e redirecionar atividades futuras. A clareza, o direcionamento e os limites de um projeto bem definidos são vitais para sustentar um alto nível de energia criativa.
As organizações ou pessoas que utilizam do design thinking de forma adequada buscam um balanceamento entre a confiabilidade e a validade, entre a arte e a ciência, entre o intuitivo e o analítico. Isso ocorre por meio do raciocínio abdutivo, que é uma importante ferramenta dos designers, mas que pode ser utilizada para resolver questões relacionadas aos negócios (MARTIN, 2010).
Martin (2010) destaca que a maioria das pessoas não sabe o que é raciocínio abdutivo, embora já tenham tido contato com a lógica dedutiva. Segundo o autor, o pensamento dedutivo, comumente utilizado pela ciência segue um fluxo geral par ao específico enquanto o indutivo caminha do específico para o geram.
No século XIX o filosofo Charles Sanders Peirce defendeu a tese de que novas ideias não emergiam do pensamento convencional da lógica declarativa (raciocínio dedutivo e indutivo). Para Peirce as inferências deveriam ser realizadas por meio de explanação, ao invés de observação, a lógica abdutiva deve estar apoiada em questionamentos. O objetivo não é declarar certo ou errada nas conclusões, mas sim uma possibilidade de posicionamento daquilo que poderia ser correto. Este é o tipo de pensamento que predomina entre os designers (MARTIN, 2010).
Contudo, é importante destacar que segundo Martin (2010) a ideia não seria abrir mão da lógica dedutiva e indutiva, mas sim trabalhar de forma balanceada com o raciocínio abdutivo.
O design tem contribuído para que produtos e serviços se tornem mais atraentes para os clientes e por consequência, sejam capazes de aumentar o crescimento do mercado em diversas áreas. A metodologia também é capaz de melhorar a percepção das marcas por meio de estratégias inteligentes de publicidade e comunicação (BROWN, 2008).
Trata-se, portanto, de uma abordagem que contribui para que produtos e serviços se tornem mais atraentes para os clientes e por consequência, sejam capazes de aumentar o crescimento do mercado em diversas áreas. Além disso, o design thinking melhora a percepção das marcas por meio de estratégias inteligentes de publicidade e comunicação (BROWN, 2008).
O design thinking pode ser visto como um contínuo processo de redesenho de um negócio, tendo como base uma visão que deriva de um contato profundo com o cliente. Trata-se, portanto, de uma metodologia que possui foco nos produtos ou serviços, nos processos e nos modelos de negócios relacionados à inovação (MARTIN, 2010).
A natureza do design thinking caminha de forma muito diferente do pensamento desenvolvido no começo do século XX pelos defensores da Administração Cientifica. O DT não utiliza a visão de que exista uma “melhor forma” para realização de processos. Isso significa que o caminho para inovação não possui fazes bem definidas e ordenadas. A inspiração (motivação para busca de soluções) a idealização (momento de desenvolvimento e geração de ideias) e a implementação (colocação do produto no mercado) são espaços que serão seguidos pelos designers de forma interativa e não linear (BROWN, 2010).
A falta de linearidade não impossibilita que o design thinking possa ser utilizado no desenvolvimento de projetos. De acordo com Brown (2010, p.21):
Não obstante a abordagem tenha sido desenvolvida com base metodológica no trabalho realizado pelos designers, atualmente, as equipes de projeto em DT tendem a ser compostas por diversos profissionais: psicólogos, etnógrafos, engenheiros, administradores, especialistas em marketing e gestão, todos eles atuando como designers. Isso evidência a natureza interdisciplinar da abordagem (BROWN,2010).
O Design Thinking é uma abordagem centrada no ser humano, tendo em vista que a identificação da demanda das pessoas é elemento chave para o desenvolvimento de produtos (MARTIN, 2010; BROWN, 2010; SATO, 2009). Contudo, Brown (2010) propõe cautela na utilização ferramentas comumente utilizadas na área de marketing, como é o caso das entrevistas. Segundo o autor, nem sempre é possível identificar de forma explicita as necessidades de futuros clientes.
Já no Design Thinking, dado o problema, o grupo procura estudar as possibilidades de solução. Dependendo da situação, há o envolvimento do cliente ou usuário final, numa aproximação da empresa com seu público. O fato é que há um estudo sobre o problema e seu contexto. Essa fase é denominada IMERSÃO.
A Imersão está dividida em duas etapas: Preliminar e em Profundidade. A primeira tem como objetivo o reenquadramento e o entendimento inicial do problema, enquanto a segunda destina-se à identificação de necessidades e oportunidades que irão nortear a geração de soluções na fase seguinte do projeto, a de Ideação.
A imersão preliminar tem o objetivo de definir as várias faces do projeto e seus limites – o escopo do projeto – e identificar os “perfis dos usuários e atores-chave que deverão ser abordados”. (VIANNA etall, 2011). A etapa de Imersão em Profundidade “inicia-se com a elaboração de um Plano de Pesquisa, incluindo protocolos de pesquisa primária, listagem de perfis de usuários e atores-chave para recrutamento e mapeamento dos contextos que serão estudados” (VIANNA etall, 2011).
Ao final
dessas duas fases pretende-se alcançar informações seguras sobre as tendências
de mercado onde a empresa atua ou atuará. Essas informações estarão contidas em
cartões ou documentos que serão utilizados na fase seguinte.
Chamo a
atenção que todo esse processo é realizado de forma coletiva e participativa. O
empreendedor que convidar pessoas de sua confiança para participar junto com
ele desses levantamentos a respeito do seu problema.
Depois de
passar pelas fases anteriores de nosso curso, você descobre que tem uma
habilidade enorme para lidar com pessoas, para fazer negociações, para vender
produtos/serviços/ideias. Fica claro que você é muito bom nessas duas
habilidades. Mas, você não sabe exatamente qual o negócio que melhor lhe
atenderia nessa sua habilidade. Afinal, são tantas as possibilidades. Então o
seu “grupo de trabalho” irá ajuda-lo a pesquisar sobre as possibilidades de
aproveitamento dessas suas habilidades, conhecendo a fundo como funcionam, as
características de negócios e atividades, as várias formas de atuação possíveis
e tudo o mais que utilize essa sua habilidade. Alguns irão entrevistar
comerciantes (que naturalmente fazem isso no dia a dia), outros irão buscar
informações na internet, e assim por diante.
ANÁLISE E SÍNTESE
A fase de análise e síntese é o momento em que o material pesquisado é organizado para que ele possa ser utilizado por todos. Você poderá organizar em fichas, por exemplo. Aqui já se analisa com mais profundidade os dados coletados, verificando se não falta informações, se está completa a pesquisa realizada pelo grupo.
Ao final, o grupo deve sentir que dá para seguir com segurança para a próxima etapa.
A próxima etapa é a IDEAÇÃO. Essa fase tem início com um Brainstorming – como dissemos uma das técnicas mais utilizadas para a geração de ideias. Reforçando:
Brainstorming é uma técnica para estimular a geração de muitas ideias em um curto espaço de tempo. Geralmente realizado em grupo, é um processo conduzido por um moderador, responsável por deixar os participantes à vontade e estimular a criatividade sem deixar que o grupo perca o foco. (VIANNA et al, 2009)
Essas ideais podem ser colocadas num quadro e vão sendo observadas e
analisadas por cada um dos participantes do grupo. As discussões são permitidas
e o grupo irá, naturalmente, filtrando as ideias, selecionando aqueles que têm
mais possibilidade de acontecer.
Chamo a atenção para um fato importante. Existem grupos que, para
diferenciarem as ideias, decidem que ao final, deverão existir um certo número
de ideias possíveis. Essas ideias deverão ter níveis diferentes de
possibilidades de acontecerem. Isto é, por exemplo, haverá uma ou duas ideias
bem possíveis de acontecer – chamadas de “essenciais”; uma ou duas ideias mais
improváveis – chamadas de “desejáveis”; e uma ou duas ideias improváveis de
acontecerem – chamadas de “fora da caixa”. Essas ideias devem ser soluções para
o problema proposto. No nosso exemplo, devem aproveitar a sua habilidade de
relacionamento e negociação.
PROTOTIPAÇÃO
Na Prototipação, segundo Vianna (2009) é realizada a “tangibilização de uma ideia, a passagem do abstrato para o físico de forma a representar a realidade – mesmo que simplificada – e propiciar validações. É um instrumento de aprendizagem”. Essa etapa dá forma a ideia. É a hora de colocar a “mão na massa”, literalmente.
Vianna explica o motivo da prototipação:
Protótipos reduzem as incertezas do projeto, pois são uma forma ágil de abandonar alternativas que não são bem recebidas e, portanto, auxiliam na identificação de uma solução final mais assertiva. O processo de Prototipação inicia-se com a formulação de questões que precisam ser respondidas a respeito das soluções idealizadas. A partir disso, então, são criados modelos que representem o aspecto em aberto e que viabilizem o teste. (VIANNA et al, 2009)
Há várias maneiras de prototipar utilizando papel, isopor, jogos de Lego, encenação, papelão. O importante é que o grupo veja a ideia. No nosso exemplo, o seu grupo fará a prototipagem da ideia que permitiria melhor a aplicação de suas habilidades (negociação e vendas de produto/serviço/ideias); aquela que fez você se sentir bem. Agora é hora de ver essa ideia funcionando e analisar se você estará feliz e satisfeito com o resultado. Se isso acontecer, termina aqui a utilização do Design Thinking e você terá uma ideia para ser trabalhada pelos nossos próximos instrumentos, o CANVAS e o PLANO DE NEGÓCIO. Se isso não acontecer, o grupo continua trabalhando nas outras ideias, até encontrar aquela que mais chance tem de fazer você se sentir bem.
MODELOS DE NEGÓCIOS
Em um mundo com tantas mudanças, várias empresas que eram consideradas líderes em seus seguimentos, simplesmente deixaram de existir. Elas falharam por não fazer os ajustes necessários nos seus modelos de negócios. Sendo assim, é possível ressaltar que a sobrevivência no logo prazo das empresas depende dos ajustes que elas serão capazes de fazer nos seus modelos de negócios. A inovação nos modelos de negócios é um tema que tem suscitado interesse de gestores e pesquisadores (GASSMANN et al., 2014).
O modelo de negócios é capaz de prover uma estrutura adequada para fazer com que tecnologias e potenciais entradas sejam convertidas por meio de mercados e consumidores e resultados econômicos. Sendo assim, o modelo de negócio é um dispositivo que faz uma conexão entre desenvolvimento de tecnologia e criação de valor econômico (CHESBROUGH; ROSENBLOOM, 2002).
Chesbrough e Rosenbloom (2002) apresentam uma definição operacional de modelo de negócios com base em seis funções consideradas essenciais: articular a proposta de valor, identificar segmento de mercado, definir a estrutura da cadeia de valor, estimar estrutura de custo e lucro potencial de produção e oferta, descrever a posição da empresa dentro da rede de valor conectando fornecedores e clientes e formular estratégia competitiva.
O modelo de negócios também pode ser descrito como um sistema de atividades interdependentes, que são realizadas pela empresa e pelos seus parceiros de negócios, bem como os mecanismos vinculam essas atividades entre si (ZOTT; AMITT, 2010; ZOTT; AMITT, 2013).
Já para Teece (2010, p.173), o modelo de negócio “articula a lógica e prove informações e outras evidências que demonstram como criam e entregam valores para os consumidores. Além disso, o modelo de negócio também evidencia a forma como a empresa gera receita, a estrutura de custos e os lucro das empresas que geram valor (TEECE, 2010).
De acordo com Zott et al. (2011) mesmo existindo diferente formas dos pesquisadores analisarem o conceito de modelos negócios, parece existir um consenso com relação a alguns temas. O primeiro deles é o fato de existir um reconhecimento (explícito e implícito) de que o modelo de negócios, não pode ser analisado como empresa, produto ou rede, trata-se, portanto, de uma nova unidade de análise. Embora o modelo de negócios seja centrado na firma, seus limites ultrapassam os limites da empresa em virtude da conexão com parceiros e cliente.
Outro ponto importante, é o fato de que o modelo de negócio enfatizar o nível sistêmico, sendo assim, observa-se uma abordagem holística para entender como as empresas fazem negócios. Além disso, é importante destacar que as atividades das empresas e de seus parceiros têm sido evidenciadas no conceito de modelo de negócios. Por fim, é necessário destacar que os modelos de negócios buscam explicar não só o processo de criação de valor, mas também de captura de valor (ZOTT et al., 2011).
Um dos trabalhos mais recentes sobre o tema foi desenvolvido por Gassmann et al. (2014) que sugerem uma estrutura de modelo de negócios baseado em quatro dimensões: cliente, proposição de valor, cadeia de valor e modelo de receita.
Eles definem quatro pilares que ajudam a responder estas questões:
- Quem (who) é o consumidor que se deseja atender?
- O que (what) é oferecido para o consumidor? O que é considerado valor para o cliente que se deseja atender?
- Como (How) os valores serão entregues? Quais os processos e atividades deverão ser realizados,
- Por que (why) o modelo de negócio é financeiramente viável?
A parte principal da pesquisa de (Gassmann et al., 2014) consiste na identificação de todos os modelos de negócios bem sucedidos durante os últimos cinquenta anos, além daqueles considerados pioneiros. Os achados da pesquisa revelam que 90% de todos os modelos de negócios são construídos com base em padrões repetitivos.
A inovação em modelos de negócios pode ser resultante de um modelo de negócio em uma indústria diferente da qual ele se originou, ou combinar mais de um modelo de negócio, buscando novo modelo. Vale destacar que a metodologia de identificação de modelo de negócios é resultante da aplicação da teoria da solução inventiva do problema, que teve origem na engenharia mecânica (GASSMAN et al., 2014).
CANVAS
Um modelo e negócio deve ser capaz de descrever a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização. O Modelo de Negócios apresentado por Alexander Osterwalder e Yves Pigner contém nove componentes básicos, que podem ser divididos em quatro áreas principais de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.
(…) precisamos de um conceito de Modelo de Negócios que todos compreendam: de fácil descrição, que facilite a discussão. Precisamos começar todos do mesmo ponto e falar sobre a mesma coisa. O desafio é que esse conceito deve ser simples, relevante e intuitivamente compreensível, ao mesmo tempo em que não simplifique demais a complexidades do funcionamento de uma empresa (OSTERWALDER, 2011, p.15).
Daqui para frente vamos chamar esse modelo somente de CANVAS para que você possa guardar bem esse nome, se é que já não o memorizou. O CANVAS foi criado por Alexander Osterwalder em 2004, quando ele defendeu a sua tese de doutorado na Universidade de Lousanne na Suíça. Em 2009, através de uma rede de 470 colaboradores e junto com Yver Pgneur, Ostewalder publicou o livro Business Model Generation. O livro virou um sucesso mundial e muito utilizado por empreendedores na área da internet, ganhando espaço cada vez maior entre os empreendedores. Dada a sua simplicidade, o CANVAS é acessível a qualquer empreendedor e é uma ferramenta muito útil na fase de elaboração da ideia de negócios. Vamos conhecê-lo agora.
OBJTIVOS DO CANVAS
Na introdução de seu livro, Osterwalder diz que quando estamos falando de um novo modelo de negócio:
Portanto, o objetivo do modelo é facilitar a descrição e a discussão de um negócio. No nosso caso, entendemos negócio de forma ampla, substituindo o seu conceito por empreendimento ou ideia a ser empreendida, em qualquer campo, não somente na empresário (de empresa). Então, utilizando o modelo, o empreendedor poderá de modo fácil compreender o seu negócio, visualizá-lo. O CANVAS veio para facilitar a inovação nos negócios uma vez que o modelo permite e desafia à inovação. O modelo foi criado para gerar ideias inovadoras, mas também propiciar o amadurecimento das ideias, através de uma ação coletiva. Essa é a grande atualização que trás o modelo em relação a outros, inclusive o Plano de Negócio (sobre o qual falaremos à frente): ele é trabalhado de forma coletiva.
ESTRUTURA DO CANVAS
A rede CANVAS funciona da seguinte forma. Ela tem nove componentes, como se fossem espaços que você deve preencher. Esses espaços estão desenhados ou dispostos no Quadro em Branco do Modelo de Negócios.
Para cada um desses componentes existem perguntas básicas que você deve procurar responder.
Os nove componentes se as perguntas básicas estão a seguir:
1 – Segmentos de Clientes – um empreendimento nasce para atender a um ou a diversos clientes. Que clientes sua empresa quer atingir? Eles são diferentes ou têm a mesma característica (renda, grau de instrução, local onde moram, idade, gênero)? Quais são as necessidades deles? O que eles estão procurando? Exemplo: a Fundação Sara (www.fundacaosara.org.br) atende a famílias carentes de recursos financeiros. Aquelas pessoas que usam seus serviços formam um público específico. Assim como uma loja da Ferrari (www.saopaolo.ferraridealers.com) atende a pessoas com alto poder aquisitivo.
2 – Proposta de valor – as pessoas só dão valor àquilo que resolvem seus problemas e satisfazem suas necessidades, essa é a proposta de valor, uma solução. Quais benefícios sua empresa oferecerá aos clientes? Será um serviço ou um produto? Quais as características dessa solução? Exemplo: um seguro de automóveis tem como principal valor oferecer segurança a quem o adquire. Mas não só segurança, pode oferecer também comodidade, como uma rede de assistência técnica para revisões periódicas, a preços mais econômicos.
3 – Canais – você precisa levar a seus clientes o seu produto ou serviço. Eles precisam acessá-lo, conhecê-lo. Como a sua empresa fará a comunicação com os clientes? Como o serviço ou produto será entregue ao cliente? Como o cliente saberá da sua proposta de valor? Exemplo: seu serviço ou produto poderá ser acessado pela internet mas também poderá ser encontrado em uma loja física, situada num bairro ou dentro de um centro comercial.
4 – Relacionamento com o cliente – Será necessário estabelecer relacionamentos com os clientes e também mantê-los ao longo do tempo. Que tipo de relacionamentos sua empresa estabelecerá? Quais meios utilizará para manter esse relacionamento? Exemplo: para construir um relacionamento, sempre a longo prazo, você precisará de um programa de fidelização, incentivando o cliente a fazer mais compras ou utilizar seus serviços. “Se o cliente almoçar dez vezes em seu restaurante, ganhará uma refeição grátis”, é uma prática comum.
5 – Fonte de receitas – se você oferece uma proposta de valor (veja a definição) os clientes estarão dispostos a remunerar por ela. Quais são as fontes de receitas? Como o cliente remunerará o serviço ou produto? Quais serão as condições de pagamento? Exemplo: seus clientes podem necessitar pagar à prazo, dividir em parcelas, dependendo do valor do seu serviço ou produto. Então suas receitas virão ao longo do tempo e não toda de uma vez, o que acontece quando o pagamento é feito à vista.
6 – Recursos-chave – Existe sempre um recurso que não pode faltar para que o seu empreendimento alcance o sucesso. Quais são os recursos-chave de seu negócio? Quais são os mais relevantes para que o negócio funcione bem? Exemplo: os recursos financeiros são sempre chave para a maioria da organização, mas para outras pode ser a tecnologia, para outras a estrutura de transporte. Mas lembre-se estamos falando no plural, “recursos”.
7 – Atividades-chave – são aquelas atividades que se não são realizadas trarão prejuízos a operação ou imagem da empresa na “produção” ou entrega do valor. Quais as atividades mais importantes da empresa? Quais devem ser feitas para que o modelo de negócio dê certo? Um exemplo: se você desejar criar uma atividade de ajuda humanitária, a atividade de captação de recursos é uma das atividades-chave. Assim como tecnologia de vendas online não pode faltar àqueles que atuam no comércio eletrônico.
8 – Parcerias-chave – uma empresa não vive sozinha, precisa de fornecedores, aliados, parceiros na realização de seus objetivos e na entrega de valor. Quais são os fornecedores e parceiros necessários à entrega de valor pela empresa? Em que atividade da empresa eles estarão presentes? O que fornecerão? Exemplos: voltando ao exemplo da Fundação Sara, anteriormente citada. Ela precisa desenvolver parcerias com hospitais, clínicas especializadas, governos municipal, estadual e federal. Se assim não ocorrer ela não conseguirá realizar o atendimento a que se propõe.
9 – Estrutura de custos – As empresas têm um custo financeiro para sua manutenção: a sua estrutura de custos. Quais são os custos (despesas, investimentos, gastos) que a empresa necessitará para entregar a proposta de valor ao cliente/mercado? Como se divide/classifica essa estrutura? Exemplo: há empreendimentos que trabalham com matéria primas ou recursos que são de custo mais elevado, por seu caráter tecnológico ou por sua pouca disponibilidade no mercado. É o caso da divisão de produtos para a saúde da Philips (http://www.philips.com.br/healthcare). Isso eleva a sua estrutura de custos em função os investimentos que deve fazer em pesquisa científica e também por atuar em um mercado especializado.
Figura 1 - Modelo CANVAS
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COMO APLICAR O CANVAS?
A grande “mágica” ou diferença do modelo CANVAS é que você vai dando forma, desenhando o seu negócio à medida que o quadro vai sendo preenchido e, assim, você visualiza o seu negócio. Isso pode ser feito sozinho ou em grupo.
Sozinho: você imprime o quadro e começa a responder às perguntas de cada uma das partes. Quanto mais perguntas você incluir e responder, mais claro o negócio vai ficando.
Em grupo: você convida outras pessoas para participarem da montagem do quadro. Nesse caso o quadro pode ser desenhado em folhas grandes e cada pessoa quando tiver uma resposta, cola essa resposta no quadro (via post-it) ou escreve a resposta no quadro. Dessa segunda forma você consegue abordagens diferentes para o negócio.
Se decidir fazer em grupo, é necessário então que você identifique pessoas que aceitem seu convite para participar de uma sessão CANVAS para discutir com você a sua ideia, trazendo contribuições no desenvolvimento de seu negócio. Procure encontrar pessoas que compreendam seu objetivo e tenha a real intenção de ajudá-lo. Não há um número mínimo de pessoas, mas seria bom limitar o número máximo de pessoas a participarem dessa atividade. É recomendável que não seja superior a sete pessoas.
Antes de iniciar a atividade do CANVAS, contudo, explique bem para as pessoas o objetivo e o modo como será realizado o encontro. Deixe as pessoas à vontade, faça em um ambiente agradável e confortável.
Se você tiver recursos financeiros disponíveis, pode ser que valha a pena convidar alguém com experiência no método – outro empresário que já executou a atividade, um consultor de empresas especializado no design de negócios. Antes de irmos para a outra metodologia empreendedora, fica o desafio de aplicação dessa metodologia. É muito importante praticá-la.
Para isso, estude a fundo o método CANVAS, pois ele será muito útil, tanto para você que está empreendendo seu próprio negócio quanto para você que está trabalhando em outro empreendimento, como funcionário ou liderança. Isso porque a metodologia CANVAS pode ser utilizada a qualquer momento da vida da empresa como método de revisão do negócio. É importante que você observe que o aprendizado do CANVAS e sua forma de ser executado são úteis em muitas circunstâncias na vida do Gestor. E não se esqueça, sempre que precisar, utilize nosso material de estudo e conte com a ajuda do seu tutor.
Para que você possa ver como fica o quadro CANVAS após você realizar a atividade com o método, segue um exemplo. Nesse caso, a empresa é produtora de camisas. Veja:
Figura 2 - Quadro CANVAS
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Bem, depois de desenhar o seu negócio no CANVAS, é hora de construir o Plano de Negócio. Vamos a ele:
PLANO DE NEGÓCIO
Agora iremos falar sobre a outra tecnologia utilizada por empreendedores para pensar e colocar “no papel” suas ideias, seus sonhos, seus planos para o futuro.
Como começamos a explicar na introdução dessa Unidade que trata das metodologias empreendedoras, o Plano de Negócio é mais conhecido como um conjunto de informações que auxilia aquele que precisa de recursos financeiros a buscá-los entre investidores (aqueles que financiam os negócios).
Foi assim que teve início a construção dos Plano de Negócio nos Estados Unidos, possivelmente após a Segunda Grande Guerra, quando de fato a economia tomou a forma como conhecemos hoje – de um lado aqueles que têm recursos financeiros – bancos, governos, investidores – e de outro, aqueles que deles precisam – empreendedores, empresários, pessoas físicas e organizações em geral.
Nos nossos estudos vamos trabalhar com a definição utilizada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE:
“Um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado”. (SEBRAE, 2009, p.8)
Dessa forma fica claro para nós que há um negócio, seus objetivos e a forma como esses objetivos serão alcançados. Então, um Plano de Negócio contém basicamente as respostas às perguntas: O QUE, PARA QUÊ e COMO?
Antes de continuarmos na compreensão de como construir um Plano de Negócio é bom ficar sabendo que ele não é aplicável ou utilizável apenas por aqueles que irão implantar um negócio. Ele pode ser utilizado por quem deseja ampliar um negócio, por quem deseja recuperar um negócio, por quem irá comprar ou financiar um negócio. Isto é, tem inúmeras utilizações dentro da definição que vimos. Em qualquer dessas situações, no entanto, há a necessidade de recursos e um objetivo definido para esses recursos.
O Plano de Negócio tem então inúmeras aplicações e um exemplo disso são as organizações sem fins lucrativos que também utilizam do Plano de Negócio para viabilizarem os seus objetivos. Elas têm objetivos (proteger a floresta amazônica, por exemplo) e para isso precisam de recursos (financeiros, materiais, humanos).
Então, os tipos de planos variam de acordo com seus objetivos e podem ter variações em seus conteúdos e formas. No nosso caso, vamos trabalhar com o modelo de plano que tem como objetivo estruturar um negócio, servindo como guia para seus criadores, os empreendedores. Faremos assim porque é desse plano que origina os demais.
Outro aspecto importante é que na prática, você como empreendedor deve pesquisar com antecedência aqueles a quem apresentará seu Plano de Negócio para compreender o que ele deve conter com mais ênfase. Você compreenderá essa prática melhor ao final de nossa explicação sobre o Plano de Negócio.
O Plano de Negócio tem uma estrutura lógica, como são todos os instrumentos utilizados na área de negócios. É importante não só conhecer essa estrutura, guardando-a na memória, mas, sobretudo é importante entendê-la para facilitar a elaboração do plano. Assim vamos descrever as partes que compõem o plano e ao mesmo tempo justificá-la, destacando a relevância no alcance dos objetivos do plano.
SUMÁRIO EXECUTIVO
Como o nome sugere, o Sumário é um resumo do que contém o plano. Seu conteúdo é assim formado:
Resumo dos principais pontos do plano de Negócio – o que é o negócio; quais os principais produtos e/ou serviços; quem serão seus principais clientes; onde será localizada a empresa; o montante de capital a ser investido; qual será o faturamento mensal; que lucro espera obter do negócio; em quanto tempo espera que o capital investido retorne.
Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições– uma breve descrição (curriculum) sua e de seus sócios, caso existam (nome, endereço, dados pessoais, experiências profissionais ou outras que sejam relevantes para o negócio).
Dados do empreendimento – Nome que a empresa terá e se já for registrada, o CNPJ e endereço.
Missão da empresa – A missão de uma empresa deve traduzir a razão de sua existência, o “norte” ou direção que ela seguirá. Filosoficamente seria responder à pergunta: porque essa empresa está/estará no mundo?
Setores de atividades – como se classifica a empresa? É indústria, comércio, prestadora de serviço?
Forma jurídica – a que legislação ela pertence? É uma Sociedade Limitada? Ou é uma MEI – Micro Empresa Individual?
Enquadramento tributário – será uma Micro Empresa ou uma Empresa de Pequeno Porte? Essa definição resulta na forma como a empresa é tratada tributariamente, ou seja, como será a carga de impostos a qual ela será submetida.
Capital social – apresenta o capital que os sócios ou você colocará na empresa ou que formará a empresa; todos os recursos necessários que a empresa necessitará na sua montagem.
Fonte de recursos – qual será a origem dos valores necessários à implantação da empresa? Serão recursos próprios ou utilizará recursos de outros (investidores)?
Qual a relevância do Sumário? É ele que dá ao investidor a visão geral do negócio, que causa a primeira impressão. Se o sumário for bem escrito, ele garantirá que o investidor se interesse em prosseguir na leitura. O contrário pode fazer com que o investidor se desinteresse do negócio antes mesmo de uma leitura mais aprofundada. Seja atrativo na hora de fazer o sumário. Leia o sumário e responda: você investiria na empresa que está descrita ali? Se a resposta for não, refaça até que ela seja afirmativa. Você deve ser o primeiro a acreditar no seu negócio.
Exemplo de um Sumario Executivo da empresa FaroFino (fictícia) (DORNELAS, 2008).
O CONCEITO DE NEGÓCIO
O site www.FaroFino.com.br surgiu da oportunidade identificada em se atuar como intermediário no processo de comercialização de produtos e/ou serviços de pequenas e médias empresas por meio da Internet. O site visa a facilitar a aproximação entre fornecedores e compradores por meio da forma mais simples possível, via e-mail, proporcionando a qualquer empresa que tenha este recurso efetuar o comércio eletrônico. O modelo de negócios é dirigido pela demanda e não pela oferta, diferentemente dos sites convencionais de comércio eletrônico. Os clientes do FaroFino são classificados em: fornecedores – que se cadastram no site, mediante o pagamento de uma taxa mensal – e consumidores – usuários que utilizarão o site à procura de produtos e/ou serviços oferecidos pelos fornecedores das várias categorias do site.
EQUIPE DE GESTÃO
A equipe de gestão do FaroFino é um dos pontos fortes do negócio, sendo composta por quatro profissionais que possuem sólida experiência em negócios e tecnologia, atuando há mais de três anos em vendas de produtos via Internet para pequenas e médias empresas brasileiras, possuindo ótima formação e, sobretudo, motivação para enfrentar e superar os desafios de administrar, gerar resultados positivos e conquistar uma participação de mercado expressiva para o empreendimento.
MERCADO E COMPETIDORES
O segmento de
B2C (será que os alunos sabem o que é B2C??) da América Latina é altamente
promissor e apresenta intenso crescimento, com potencial para alcançar US$2
bilhões em 2005, estando aberto a negócios inovadores que promovam o encontro
entre consumidores e fornecedores de produtos e/ou serviços, experimentando um
crescimento anual médio de 95%. O mercado brasileiro corresponde à
aproximadamente 50% do mercado da América Latina. Cerca de 20% da população
brasileira são responsáveis por 65% dos gastos totais, significando que mesmo
com uma penetração próxima dos 4%, o país já atingiu um patamar de consumo
considerável na Internet. As pequenas e médias empresas no Brasil ainda estão
em fase de absorção da cultura da Internet e não estão prontas para dar grandes
saltos na rede. A carência de produtos simples e eficazes inibe a participação
destas empresas no comércio eletrônico. A proposta do FaroFino procura
justamente ocupar esse espaço e oferecer uma alternativa para a inserção desse
público-alvo no comércio eletrônico.
MARKETING E VENDA
A estratégia de marketing do FaroFino visa a ganhar mercado de forma rápida, focando primeiramente o estado de São Paulo e de maneira gradual os demais estados brasileiros, com ingresso também, a partir do segundo ano, em três países latino-americanos. Os principais fundamentos de marketing foram considerados em um plano que tem a intenção de atingir tanto consumidores quanto fornecedores que se associarão ao site. As estimativas da carteira de fornecedores indicam um crescimento médio de 36% ao ano, passando dos 18.000, no primeiro ano, para mais de 60.000 no quinto ano de operação.
ESTRUTURA E OPERAÇÃO
A empresa possui uma estrutura funcional enxuta, com estilo de gestão moderno e ágil, previsão de participação de funcionários nos resultados, stock option e outros incentivos que atraem os melhores profissionais do mercado. A empresa encontra-se atualmente instalada na Incubadora de Empresas de São Carlos – SP, recebendo todo suporte tecnológico de hardware e software para o funcionamento do site.
ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO
O lançamento do site será feito na Região Metropolitana de São Paulo e se expandirá para as demais localidades do país. A partir do segundo ano, prevê se o ingresso no México, Argentina e Chile. Parcerias com portais, sites de leilão e empresas de telecomunicações serão priorizadas. Novas funcionalidades do site também estão previstas para os próximos meses, inclusive a adequação à tecnologia WAP, permitindo o acesso do site por meio de aparelhos celulares.
PREVISÕES DOS RESULTADOS FINANCEIROS E INVESTIMENTOS
A implantação do site, dentro dos planos e condições preestabelecidos, resultará num empreendimento de alta rentabilidade e em retorno aos acionistas, quando se comparam as diversas oportunidades financeiras existentes no mercado. A operação, quando adotada apenas no Brasil, resultará num valor atual do Lucro Líquido, descontada a taxa de IGPM + 13% ao ano, equivalente a R$6,6 milhões e uma taxa interna de retorno de 86% ao ano. A ampliação para os três países latino-americanos fará o valor atual do empreendimento alcançar a cifra dos R$17,6 milhões e a taxa interna de retorno ser superior a 100% ao ano. O investimento previsto para implantação desse plano de negócios, considerando-se apenas o mercado brasileiro, é de R$1 milhão. Para tal investimento a empresa disponibiliza 15% de suas ações.
ANÁLISE DE MERCADO
O estudo de mercado de uma empresa no Plano de Negócio é formado por seus futuros clientes, concorrentes e fornecedores.
Sobre os clientes é necessário saber suas características gerais e ir aprofundando – quanto mais informações você tiver melhor.Seus clientes são pessoa jurídica (outras empresas) ou pessoa física?
Se for pessoa jurídica, escreva no plano:
- Ramo de atuação;
- Serviços/produtos oferecidos;
- Tempo de mercado;
- Outras informações que formem suas características.
Se for pessoa física, você deve procurar retratá-las nos seguintes aspectos:
- faixa etária;
- grau de escolaridade;
- estado civil;
- região em que residem;
- o quanto estão dispostas a pagar pelo seu produto;
- quando costumam comprar;
- outras informações que sejam relevantes para caracterizá-las como consumidoras da sua empresa.
E os concorrentes? Aqui toda atenção é pouca. Procure levantar informações sempre comparando com o que você oferecerá/oferece ao mercado sobre:
- preço;
- qualidade de produto;
- motivos de insatisfação/satisfação dos clientes;
- capacidade financeira;
- localização;
- estrutura;
- serviços/produtos que oferecem.
Dos fornecedores você deve conhecer:
- qualidade dos produtos/serviços que oferecem;
- preços que praticam condições de pagamento;
- conceito no mercado.
Essas descrições integram o Plano para que você (e o investidor) saiba as dificuldades/facilidades que o negócio terá pela frente. Clientes, concorrentes e fornecedores fazem e farão o cotidiano de uma empresa. Imagine uma empresa sem clientes ou sem fornecedores opcionais em caso de falta de produto? Imagine você conversando com um investidor e ele perguntando: Quais serão seus concorrentes e você respondendo que não sabe?
PLANO DE MARKETING
Toda empresa tem um produto ou serviço a oferecer para o mercado, e espera ser remunerada por eles, assim como deve estabelecer relacionamento com seus diversos públicos e ter canais ou lugares em que eles poderão acessar esses mesmos produtos ou serviços. Estes são os principais aspectos do Marketing: Produto, Preço, Promoção e Praça, conhecido como os quatro P’s.
No Plano de Marketing você deve apresentar uma descrição desses itens.
- Produto – descreva as características de seus produtos e serviços; que necessidades atendem ou problema solucionem; quais as principais vantagens/qualidades que eles possuem. Utilize fotos, se for possível e adequado;
- Preço – descreva o valor que o cliente está disposto a pagar pelo seu produto; qual o preço praticado pela concorrência. Responda qual a relação existente entre o seu preço e o que o mercado pratica - se o preço estará– acima, abaixo ou igual. Considere nessa definição que uma posição de preço no mercado é algo estratégico, isto é, relevante para o conceito que os clientes formarão sobre o negócio/empresa;
- Praça – essa expressão tem o sentido de lugar e estrutura de comercialização, ou seja, onde o cliente encontrará o seu produto – localização, pontos de venda físicos ou virtuais - e a forma desses lugares – nas lojas físicas considera-se a decoração, a vitrine, os móveis, o conforto do ambiente e nas virtuais, o site e a capacidade que ele tem de “prender a atenção do cliente”. Tem relação também com a logística – como o produto chegará ao seu cliente;
- Promoção–não há como ter sucesso em um negócio se os seus clientes não souberem que o negócio existe. É para isso que existe a Promoção. Promover, tornar conhecido, informar, convencer o cliente são as principais funções do 4º P.
Observe que os quatro P’s ou mix de marketing como é chamado, deve ser equilibrado. Isso significa que o empreendedor deve procurar uma adequação entre eles. Se você trabalha com um produto de luxo, o público deve ter recursos para comprá-lo, a divulgação ou a promoção deve ser em lugares que esse público frequenta, assim como o ponto de venda. O preço será diferente, mais caro que outros produtos. Por isso é que as grandes empresas, de produtos de alto consumo, têm marcas e produtos diferentes para públicos diferentes. Isso é chamado de segmentação de mercado. Uma boa segmentação de mercado ajuda muito no direcionamento e posicionamento da empresa no mercado.
PLANO OPERACIONAL
Na quarta parte do Plano de Negócio entramos na operação da empresa. O que é necessário para a empresa operar (funcionar?). Como será o aspecto físico? Qual a capacidade de produção/vendas/prestação de serviços? Quantos clientes atenderá? Como serão os processos operacionais, os fluxos operacionais? Quantas pessoas serão necessárias para fazê-la funcionar?
Quando é um Plano de Negócio para captar investimentos iniciais, quando a empresa não existe ainda, é aqui que vamos ter a visão de como a empresa funcionará. Se for uma loja, devemos ter uma ideia da área que ocupará, quantos funcionários nos diversos cargos da empresa (gerente, vendedor, pessoal da limpeza, do estoque). Se for uma indústria, deverão ficar definidos o processo produtivo desde a chegada da matéria prima, a transformação, a comercialização e a entrega. O investidor deve compreender exatamente como será a futura empresa.
PLANO FINANCEIRO
Até agora tivemos a concepção do negócio. Falamos do motivo de sua existência, de sua adaptação ao mercado, de seus clientes, de sua operação e de sua estrutura. Agora chegou a hora de responder a uma pergunta chave para o investidor: quando vai custar esse empreendimento (essa empresa)?
Sem entrar na diferença que existe entre investimento e custos – você verá isso no glossário e no decorrer de seu curso, em maiores detalhes -, primeiro vem os investimentos que são divididos em investimentos fixos, operacionais e capital de giro.
Investimento Fixo significa todos os bens que serão adquiridos para que o negócio possa funcionar (máquinas, móveis, ferramentas, equipamentos, veículos) e estão relacionados diretamente à operação da empresa.
Os investimentos operacionais são aqueles realizados antes da empresa funcionar, como por exemplo, uma reforma de imóvel ou o próprio processo de registro da empresa nos órgãos competentes.
O Capital de Giro é a totalização dos recursos necessários para o funcionamento da empresa (compra de matéria-prima e mercadorias, pagamento das despesas e financiamento da comercialização). O cálculo do Capital de Giro deve ser feito com extremo cuidado, considerando todo o fluxo financeiro da empresa (entradas e saídas de recursos), lembrando que esses fluxos são realizados em tempos diferentes. O ideal é que o tempo necessário para efetuar o pagamento a fornecedores seja mais longo que o tempo de recebimento do pagamento de seus clientes, pois isso fará com que você tenha recursos financeiros, fruto das vendas, antes de ter de repassá-los a seus fornecedores.
Ainda no Plano Financeiro você deverá estimar o faturamento mensal da empresa, o custo de matéria prima ou insumos, o custo de comercialização (impostos sobre vendas e comissões de vendedores), o custo de mercadoria vendida (comércio) ou custo com materiais diretos, custos de depreciação e os custos fixos operacionais mensais.
Após esses cálculos você fará o Demonstrativo de Resultados, quando serão visualizados os resultados da empresa, em forma de previsão. No entanto, o seu Plano Financeiro não estará terminado ainda. Agora é hora de incluir os indicadores de viabilidade: Ponto de Equilíbrio, Lucratividade, Rentabilidade e o Prazo de Retorno do Investimento. O ponto de equilíbrio mostra a quantidade de receita que deverá ser gerada para que a empresa não tenha nem prejuízo nem lucro. Caso a quantidade de receitas geradas seja superior aos gastos realizados a empresa terá lucro. A rentabilidade, diz respeito é o percentual de retorno que que a empresa tem após realizar um determinado investimento. Por fim, o retorno sobre investimento indica a margem d quanto a empresa teve de retorno para cada real investido.
Como já dissemos, no nosso glossário você encontrará a definição desses termos e sua fórmula de cálculo. Mas o estudo detalhado e sua aplicação na vida da empresa será objeto de estudo nas disciplinas que tratam das questões Contábeis e Financeiras da empresa. No entanto, nada impede que você já comece estudando desde já sobre esses
assuntos. Aproveite a sua curiosidade!
Ainda existem duas etapas importantíssimas antes do fechamento do Plano de Negócio: Cenários e Avaliação Estratégica.
A intenção dessa fase do Plano de Negócio é mostrar que você se preocupa e compreende o futuro do mercado, que afeta diretamente o futuro da empresa. É comum que se pense em três cenários: um provável, um pessimista e um otimista. Normalmente a diferença desses cenários é fundamentada nas expectativas do volume de vendas. Exemplo:
Seguindo o exemplo de Plano de Negócio fornecido por Dornelas (2008), mostrado no Cenário Executivo, poderíamos ter um cenário positivo caracterizado pela expansão da oferta de acesso à internet maior do que a esperada ou, um cenário negativo com a manutenção ou redução dos índices de crescimento do acesso.
Quando olhamos ao longo do tempo, (o plano foi imaginado em 2005), teríamos a concretização de um cenário positivo o que teria levado a empresa fictícia, a obter resultados melhores do que aqueles previstos na época.
Figura 3 - Análise SWOT
blog/115-analise-swot-uma-importante-ferramenta-de-gestao-para-a-sua-empresa
As Forças e Fraquezas dizem respeito às características internas à empresa (capacitação da equipe ou equipe sem capacitação, por exemplo). Oportunidades e Ameaças dizem respeito ao ambiente externo à empresa (demanda de produto em alta ou demanda de produto em baixa, por exemplo). É uma ferramenta muito útil que deve ser feita com cuidado para não apresentar desvios na análise.
Lembre-se, para compreender o Plano de Negócio em todas as suas dimensões, você deverá aprofundar os seus estudos, praticando e refletindo sobre a melhor forma de utilizá-lo no desenvolvimento de um negócio. Para esses estudos utilize todo o material que disponibilizamos e conte com o apoio de seu Tutor. Será muito importante que você pratique.
Assista aos vídeos desta Unidade e aprofunde mais sobre o assunto:
REFERÊNCIAS
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