Ao final da unidade III, esperamos que você seja capaz de:
- Apresentar o processo inovador
- Mostrar Ideia e Oportunidade
- Apresentar a utilizar métodos de geração de ideias
O processo empreendedor: do mapeamento de oportunidades, gestão dos novos empreendimentos
INTRODUÇÃO
Nesta Unidade, você irá aprender a diferença entre ideia e oportunidade. Ter ideias de novos negócios é fundamental, contudo, mais importante que isso é necessário avaliar se eles podem ser uma oportunidade. Por isso, discutiremos os critérios para a análise de uma oportunidade, tais como: qual o mercado ela atende? Qual sua vantagem competitiva? Qual o retorno econômico ela trará? Dentre outras.
Além disso, nesta unidade você terá a chance de conhecer duas técnicas muito usadas no meio organizacional para a geração de ideias.
Ao término desta unidade, espera-se que você seja capaz de diferenciar uma simples ideia de uma verdadeira oportunidade e que possa abrir seus horizontes para uma conduta mais criativa, sendo capaz de comportar-se de forma proativa frente às possíveis oportunidades de mercado e/ou de carreira. Boa leitura!
IDEIA X OPORTUNIDADE
Será que você sofre da síndrome da jaula pequena? Não sabe o que é isso?
Conta-se a história de que um gorila vivia em um zoológico em uma jaula de 6×6 metros e um dia ele foi colocado em um ambiente maior. Um visitante observou que o animal, embora agora contasse com um espaço maior, usufruía apenas de parte deste espaço, vagando de um lado para o outro em um quadrado imaginário de 6 metros por 6 metros, como se continuasse na jaula pequena. O gorila da nossa história ilustra bem o comportamento de algumas pessoas que repetem sempre a mesma coisa mesmo diante de desafios diferentes. Elas criam jaulas, obstáculos imaginários que as impedem de criar.
E aí? Agora você consegue responder se sofre da síndrome da jaula pequena? Se a resposta for positiva, não se desespere! Sempre é tempo de se desvincular das amarras que te impedem de encontrar a criatividade.
A criatividade nos permite ter ideias. Quanto mais a desenvolvemos, maior é a chance de criarmos. Muita gente se sente insegura quando são solicitadas a terem ideias. O receio está em encontrar um ponto de partida. Em resposta a esse temor, Dornelas sugere que a informação pode contribuir para o processo criativo, segundo ele:
(…) novas ideias só surgem quando a mente da pessoa está aberta para que isso ocorra, ou seja, quando está preparada para experiências novas. Assim, qualquer fonte de informação pode ser um ponto de partida para novas ideias e identificação de oportunidades de mercado (DORNELAS, 2008, p. 41).
A atualidade nos fornece um leque de possibilidades quando o assunto é informação. O empreendedor pode usar como fonte de pesquisa: TV, internet, jornais, livros, revistas, participar de palestras, feiras de negócio, congressos, conversas com especialistas da área onde se pretende abrir um negócio, estar atento à mudança de hábito da população etc.
Saunders (1997) citado por Birley e Muzyca (2005, p.25), também fornece sua contribuição, sugerindo três fontes de oportunidades: “anúncios; agentes e busca de oportunidades; ou, aguardar atentamente o surgimento de um negócio que você considere adequado aos seus objetivos”. O autor também explica que as ideias podem surgir das necessidades e dos desejos das pessoas, que podem ser satisfeitas de diversas maneiras. David (2004, p. 31) concorda com Saunders ao afirmar que “o impulso para a ação que possibilita aos empreendedores a busca do desenvolvimento, conhecimento e inovação, constitui as necessidades humanas individuais, que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos. ” Por isso, é imprescindível ficar atento às necessidades e desejos da sociedade, deles podem surgir boas ideias.
Outro aspecto a ser considerado, de acordo com Saunders (1997), é um nicho de mercado não explorado pela empresa do seu chefe. Você como empregado, pode melhorar o que seu empregador realiza, abordando o mesmo mercado sob uma outra vertente.
De acordo com o mesmo autor, algumas técnicas podem ser úteis como fonte de ideias: visualização e brainstorming. A técnica de visualização é explicada como um processo de sonhar acordado, no qual o indivíduo deve procurar sonhar com seu próprio futuro, visualizando o negócio que deseja. Em meio a esse processo mental, podem surgir ideias interessantes para o empreendedor.
Figura 1 - Sessão de Brainstorming
O brainstorming, muito usado no processo de gestão, também pode ser uma fonte de ideias. Dornelas (2008) explica que o brainstorming, cuja tradução literal é tempestade cerebral, é um método desenvolvido em grupo. Neste grupo, as pessoas são estimuladas a falarem livremente a respeito de um tema, uma necessidade ou qualquer outra questão. Ao falarem livremente, uma série de ideias surgem. Neste momento, a criatividade não deve ser tolhida, isto é, não se deve avaliar se a ideia é factível, real ou viável. Em seguida, devem-se registrar aquelas ideias que pareceram mais coerentes, para que possam ser analisadas. O braistorming tem algumas regras que devem ser obedecidas para que os resultados sejam satisfatórios. Dornelas esclarece essas regras:
1. Ninguém pode criticar outras pessoas do grupo e todos estão livres para expor as ideias que vierem à cabeça, mesmo que aparentemente pareçam absurdas.
2. Quanto mais rodadas entre os participantes melhor, pois serão geradas mais ideias. Sempre, em cada rodada, todos os participantes devem dar uma ideia a respeito do tópico em discussão.
3. Podem dar idéias baseadas em idéias anteriores de outras pessoas. Essas combinações são bem-vindas e podem gerar bons resultados.
4. A sessão deve ser divertida, sem que haja uma ou outra pessoa dominando. Apenas deve ser garantido que todos participem, sem restrições. (DORNELAS, 2008, p.42).
As fontes de informação, aliadas à técnica de brainsntorming, podem ser um bom caminho para aqueles que não se sentem tão inspirados a criar. Mas, pergunto a você, caro aluno, no processo empreendedor, basta ter uma ideia? Quando o intuito é gerar um negócio, a resposta é, Não! Assim, passada a fase divertida do brainstorming, a avaliação de uma ideia deve-se dar por um viés mais racional.
Agora que você já conhece o conceito de brainstorming, leia a nossa dica abaixo, que mostra como o Google utiliza esta técnica para gerar ideias mais inovadoras;
Figura 2 - Brainstorming
Para resolver qualquer grande questão, você precisa focar primeiramente o usuário a que se destina a solução; tudo vem daí. No Google, vamos a campo e falamos com as pessoas; ouvimos suas histórias, conhecemos seus sentimentos e suas ideias.
PENSANDO DEZ VEZES
Com base nas informações dos usuários, dá para se dedicar a pensar sobre a solução. Mas não se trata de pensar de qualquer jeito. O conceito de pensar 10x está no coração da maneira como inovamos no Google. O propósito é tentar melhorar algo dez vezes, em vez de apenas 10%.
Isso fica evidente quando se observa o que acontece depois que os participantes de um brainstorming voltam a se reunir já tendo colocado suas ideias no papel. Nessa hora, a mais produtiva do processo, há seis conselhos a seguir:
- Trabalhe com base nas ideias dos outros. Especialmente no início da discussão, emende as propostas começando com “sim e ...”, em vez de “não, mas...”.
- Gere muitas ideias. Nesse estágio, quantidade é mais importante que qualidade.
- Escreva. Descrever a ideia com menos de seis palavras, como uma manchete de jornal ou revista, ajuda a dar clareza à proposta.
- Use imagens. Elas falam mais alto e dão menos margem a interpretações erradas.
- Pense grande. Busque ideias ousadas e robustas – soluções que melhorem algo dez vezes, não meras mudanças incrementais.
- Adie qualquer decisão. Não julgue as ideias no calor do brainstorming; deixe que cresçam para que se possa trabalhar em cima delas.
FAZENDO UM PROTÓTIPO
Muitos brainstormings acabam com o agendamento de outra reunião no mesmo horário. O antídoto é partir para a ação.
No Google, o brainstorming inclui um protótipo, que não precisa ser perfeito. Trata-se apenas da materialização de uma ideia, com o único objetivo de responder a questões imediatas e testar pressupostos.
Fonte: https://experience.hsm.com.br/posts/a-receita-do-google-para-um-bombrainstorming?utm_medium=search&utm_
term=brainstorming
É necessário avaliar se a ideia pode se transformar em uma oportunidade, que, por sua vez, é uma ideia com potencial lucrativo.
Portanto, a oportunidade, em termos práticos, pode ser definida como “um conceito negocial que, se transformado em um produto ou serviço tangível oferecido por uma empresa, resultará em um lucro financeiro” (BIRLEY E MUZYKA, 2005, p.22).
De acordo com estudiosos como Hisrich (2014), o processo empreendedor tem seu início a partir da identificação de uma oportunidade. Em seguida, ela deve ser planejada por meio de um plano de negócio. A terceira fase do processo empreendedor é a determinação e busca por recursos que coloquem a empresa no mercado e, por fim, a última fase do processo empreendedor é o gerenciamento da empresa criada.
1. IDENTIFICAR E AVALIAR A OPORTUNIDADE:
– Criação e abrangência da oportunidade
– Valores percebidos e reais da oportunidade
– Oportunidade X habilidades e metas pessoais
– Situação dos competidores
2. DESENVOLVER O PLANO DE NEGÓCIOS:
– Sumário executivo
– O conceito de negócio
– Equipe de gestão
– Mercado e competidores
– Marketing e vendas
– Estrutura e operação
– Análise estratégica
– Plano Financeiro
3. DETERMINAR E CAPTAR OS RECURSOS NECESSÁRIOS
– Recursos pessoais
– Recursos de amigos e parentes
– Angels
– Capitalistas de risco
– Bancos
– Governo
– Incubadoras
4. GERENCIAR A EMPRESA CRIADA
– Estilo de gestão
– Fatores críticos de sucesso
– Identificar problemas atuais e potenciais
– Implementar um sistema de controle
– Profissionalizar a gestão
– Entrar em novos mercados
Ao observar a anterior, não é difícil concluir que a parte mais difícil do processo empreendedor é a identificação da oportunidade, pois, se a avaliação da oportunidade não for bem realizada, todo o restante do processo ficará comprometido. De acordo com os pesquisadores do relatório GEM (2012):
(…) quando indivíduos são capazes de reconhecer oportunidades de negócios e de perceber que possuem capacidade para explorá-las, pode-se afirmar que se encontram presentes elementos fundamentais para o florescimento de novos negócios, que irão contribuir para o benefício de toda sociedade através do desenvolvimento econômico e social do país, seja com a criação de empregos, seja com o aumento da riqueza e sua distribuição. (GEM, 2012).
A essa altura, você já compreendeu a importância de identificar oportunidades, mas deve estar se perguntando: como reconhecer essas oportunidades? No intuito de responder a essa questão, o tópico a seguir discute alguns critérios e métodos de avaliação de oportunidade.
CRITÉRIOS PARA ANÁLISE DE OPORTUNIDADES
Quando o assunto é avaliar uma oportunidade, não se pode generalizar as condições ou tampouco fornecer uma receita pronta. Contudo, alguns critérios devem ser levados em consideração. Birley e Muzyka (2005) apontam alguns destes critérios. De acordo com eles, uma boa oportunidade não está ligada necessariamente a um baixo custo do produto e sim à criação de valor. Neste contexto, entende-se por criação de valor, algo originado de um produto ou serviço capaz de fortalecer a marca e a reputação da empresa, por meio do seu diferencial.
Outro aspecto que deve ser considerado é que não basta vislumbrar uma oportunidade, deve-se colocá-la em prática e, nem todos fazem isso. Segundo estes mesmos autores:
(…) o lucro fica para aqueles que desejam mostrar iniciativa e realmente exploram e não para aqueles que somente pensam sobre uma oportunidade de negócio. O pensamento criativo é maravilhoso, mas se não leva à ação é somente um desperdício de energia (BIRLEY; MUZYKA, 2005, p.23).
Também é comum que quanto mais complexa uma oportunidade, maior a chance de falhas. Isso acontece porque, quando a oportunidade é complexa, normalmente, ela fica dependente de uma série de pessoas e de processos que possam colocá-la em prática. Em meio a tudo isso, o empreendedor se perde e desiste da oportunidade.
Birley e Muzyca (2005) também destacam que nem sempre as oportunidades são encontradas em mercados emergentes ou muito “badalados”, pois o excesso de empreendimentos nesses mercados, podem causar sua saturação. Muitas vezes é mais coerente encontrar um nicho de mercado que ninguém percebeu. Por fim, esses autores comentam que as oportunidades não são necessariamente resultado de invenções feitas pelo próprio empreendedor.
O empreendedor precisa buscar mão de obra especializada, centros tecnológicos, parceiros e pessoas capacitadas que coloquem em prática a sua ideia. Os empreendedores, não precisam, portanto, investir tempo e esforço como inventores
Além dos critérios levantados por Birley e Muzyca (2005), Dornelas (2005) argumenta que uma oportunidade deve ser avaliada a partir dos seguintes questionamentos:
de nada adianta identificar uma oportunidade, criar um protótipo de um
produto, o mercado ser espetacular e promissor, o empreendedor ter desenvolvido
um bom plano de negócios, se ele e sua equipe não estiverem à altura do negócio
que está sendo criado. A experiência prévia no ramo conta muito, pois pode
evitar muitos erros e gastos desnecessários, bem como agregar um conhecimento
singular ao negócio (DORNELAS, 2008, p.49).
Uma das primeiras reflexões diz respeito ao mercado que a oportunidade virá a atender. É preciso verificar se esse mercado tem potencial de crescimento. É preciso também averiguar a força dos competidores neste mercado e a estrutura deste mercado. Dornelas (2008) explica que a avaliação da estrutura de mercado diz respeito à análise das seguintes características:
O número de competidores; o alcance (capilaridade) dos canais de distribuição desses mesmos competidores; os tipos de produtos e serviços que se encontram no mercado; o potencial de compradores (número de clientes potenciais e quanto consomem, com que periodicidade, onde costumam comprar, quando e como); as políticas de preços concorrentes etc. (DORNELAS, 2008, p.46).
No que diz respeito à análise econômica e financeira, é necessário avaliar o retorno financeiro que essa oportunidade pode trazer. Para fazer essa análise, Dornelas (2008) comenta que é útil usar como referência o retorno oferecido pelo mercado financeiro. Então, é importante perguntar se o retorno financeiro que a oportunidade trará será superior ao retorno do mercado financeiro e se vale a pena correr o risco por ela. Neste sentido, conceitos como ponto de equilíbrio, fluxo de caixa e payback são importantes para tomadas de decisão. O ponto de equilíbrio indica o momento em que a empresa não está tendo lucro e nem prejuízo. Já o fluxo de caixa, de acordo com Wildauer, “relaciona entradas, saídas e saldo, assinalados de acordo com a linha de tempo (cronograma) de um projeto, com início no instante de tempo igual a zero” (WILDAUER, 2010, p.26). Quanto ao payback, ele indica para o empreendedor o prazo de retorno do investimento.
Em relação às vantagens competitivas o empreendedor deve avaliar se a oportunidade traz consigo realmente um diferencial ainda não trabalhado no mercado e, mais do que isso, deve-se avaliar se esse diferencial é difícil de ser copiado.
A análise da equipe que vai gerir o negócio também é um critério importante na análise de oportunidade. A esse respeito o autor explica que:
Por fim, é preciso averiguar se você realmente está disposto a empreender e arcar com todas as dificuldades inerentes a essa prática. Faça uma autoavaliação, veja se você tem todas as características necessárias para empreender. Se não as tiver, procure desenvolvê-las antes de se aventurar a abrir um negócio. Além disso, veja se você tem conhecimento e identificação com o negócio com o qual pretende atuar.
Dornelas (2008) chama a atenção para essa reflexão e ressalta que o empreendedor deve estar disposto a abandonar o emprego atual e todos os direitos trabalhistas, assim como ficar sem receber uma remuneração adequada por um período, e ser capaz de dispor de bens pessoais em função do negócio. É preciso também verificar se a família o apoia e se está disposto a trabalhar mais do que 10 horas. Enfim, é preciso que o empreendedor esteja consciente de todos os riscos e obstáculos que terá que enfrentar.
Além da avaliação dos critérios anteriores, Dornelas (2008) indica o uso de um roteiro denominado 3Ms para seleção de boas oportunidades. Esse roteiro parte de um checklist que visa responder algumas questões críticas. Essas questões, se bem respondidas, podem ser úteis na escolha de ideias com potencial de oportunidade.
As questões desse método são agrupadas em 3 aspectos relacionados a: demanda de mercado, tamanho e estrutura do mercado e análise de margem.
Além da avaliação dos critérios anteriores, Dornelas (2008) indica o uso de um roteiro denominado 3Ms para seleção de boas oportunidades. Esse roteiro parte de um checklist que visa responder algumas questões críticas. Essas questões, se bem respondidas, podem ser úteis na escolha de ideias com potencial de oportunidade.
As questões desse método são agrupadas em 3 aspectos relacionados a: demanda de mercado, tamanho e estrutura do mercado e análise de margem.
Na análise do primeiro aspecto, demanda de mercado, o empreendedor deve se preocupar em identificar: o público–alvo, o ciclo de vida do produto, os canais de acesso aos clientes, o valor agregado da empresa, o potencial de crescimento do mercado onde a empresa estará inserida e o tempo de recuperação do investimento
realizado para captação do cliente. No que diz respeito ao tamanho e estrutura do mercado, a preocupação deve estar relacionada a saber: se o mercado é emergente e/ou fragmentado; se há barreiras de entrada e se está preparado para transpô-las; se o número de concorrentes no mercado é elevado e se eles controlam a propriedade intelectual; em que fase do ciclo de vida o produto se encontra. É importante também identificar o tamanho do mercado em termos monetários e conhecer a estruturação do setor no que se refere a fornecedores, compradores, competidores e substitutos. Quanto à análise de Margem, deve-se, de acordo com Dornelas (2008), identificar as forças do negócio, as possibilidades de lucro, o ponto de equilíbrio, os custos e a cadeia de valor do negócio.
Por fim, cabe ressaltar que é importante o empreendedor ter ciência de que existem diversos tipos de oportunidades. É lugar comum acreditar que as oportunidades são frutos de invenções tecnológicas. Birley e Muzyca (2005) destacam que, na verdade, esse tipo de oportunidade costuma ser exceção e não a regra. Ao refletir sobre isso, podemos dizer que a maioria das oportunidades são oriundas de ideias simples, em outras palavras, você não precisa ser um grande inventor para encontrar uma boa oportunidade.
Birley e Muzyca citam os tipos de oportunidades mais comuns. Segundo eles, há oportunidades de risco, cujo potencial é elevado; há também o contrário, isto é, oportunidades com riscos e retornos menores. Os autores destacam que as melhores oportunidades não se limitam a essa relação de risco/retorno.
Os empreendedores quando trabalham a oportunidade, focam em seus próprios objetivos, o retorno torna-se um fruto do seu sucesso. Assim, Birley e Muzyca (2005), destacam um outro tipo de oportunidade, chamada por eles de: oportunidades de estilo de vida. Neste tipo de negócio, o empreendedor está muito mais interessado na qualidade de vida que terão com o desenvolvimento do negócio, do que propriamente com o lucro que ele trará. Em outras palavras, o empreendedor ao buscar esse tipo de oportunidade, abre mão de um lucro maior, para, por exemplo, ter mais tempo para usufruir com a família.
Seja qual for o tipo de oportunidade que o empreendedor esteja buscando, é importante que ele saiba mapeá-la dentre as várias ideias obtidas. Todos os recursos aqui apresentados podem ajudar o empreendedor a selecionar as melhores oportunidades. No entanto, cabe ainda uma discussão a respeito das possibilidades de oportunidades existentes em outro cenário: o ambiente virtual.
Assista aos vídeos desta Unidade e aprofunde mais sobre o assunto:
REFERÊNCIAS
- BIRLEY, Sue; MUZYKA, Daniel. F. Dominando os desafios do empreendedor. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
- CLARK, Tim; OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model You: O modelo de negócio pessoal: o método de uma página para reinventar sua carreira. Rio de Janeiro: Alta Books, 2013, 264 p. DAVID,
- Denise ElizabethHey. Intraempreendedorismo social: perspectivaspara o desenvolvimento social nas organizações. 2004.(Tese de doutorado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2004. Disponível em: <http://cac php.unioeste.br/projetos/casulo/
docs/tese_denise_david.pdf>. Acesso em: 07 jan. 2014. - DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo Corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar na sua empresa. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier,2005.
- __________.Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 3ed.Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
- GEM-GLOBAL ENTREPRENUERSHIP MONITOR. Empreendedorismo no Brasil. Curitiba: IBQP, 2012. Disponível em <www.gemconsortium.org/docs/
download/2806>. Acesso em: 27 nov.2013. - GLOBO. Novos empreendedores devem avaliar oportunidade de ter o próprio negócio. Disponível em <g1.globo.com/jornal-hoje/noticia/2012/10/novos-empreendedores-devem-avaliar-oportunidade-de-ter-o-proprio-negocio.html>. Acesso em 13 nov.2013.
- HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P.; SHEPHERD, Dean A. Empreendedorismo-9. AMGH Editora, 2014.
- WILDAUER, Ergon Walter. Plano de negócios – Elementos constitutivos e processo de elaboração. Curitiba:Editora IBPEX, 2010.
